|
67.Fejezet - Egy FIR rendszer megvalósítása
Szerkesztette: Ken Dueker (Portland State University)
Magyar változat: Szép András
a. Bevezetés
b. Elméletek a számítástechnika elterjedéséről
A Nolan modell
A folyamatos növekedési modell
A radikális áttérés modellje
c. a változással szembeni ellenállás
d. A megvalósítás nehézségei
A techológia szerepének eltúlzása
A szervezet rugalmatlansága
A döntési folyamatok
A felelősség elosztása
A rendszer munkaigénye
Az információigények integrálása
e. A sikerstratégia
Képzés és oktatás
A folyamatos fejlődés
A használhatóság
Megvalósítási és követési tervek
IRODALOMJEGYZÉK
ELLENőRZŐ KÉRDÉSEK
MEGJEGYZÉS
67.Fejezet - Egy FIR rendszer megvalósítása
Szerkesztette: Ken Dueker (Portland State University)
Magyar változat: Szép András
a. Bevezetés
- a FIR technológiát megvásárló szervezetek általában bonyolult felépítésűek.
- bizonyos szintet már elértek az elektronikus adatfeldolgozás terén
- tapasztalatokkal rendelkeznek az adatbáziskezelésben, a térképező rendszerekben, valamint nagy, közepes és személyi számítógépek valamilyen rendszerével
- a FIR technológia egy olyan környezetbe települ, ahol már létezik az intézményes struktúra - osztályok, területek, hatáskörök
- mint integráló technológia, a FIR valószínüleg minden más újításnál erősebben kényszeríti ki a szervezeti változtatásokat
- a változások szükségessége - együttműködés, korlátok lebontása - a FIR mellett szóló érv is lehet
- a meglévő struktúrák előbb-utóbb általában megváltoznak - pl. a nagylétszámú számítóközpontok eltünnek, mivel az újabb, elosztott munkaállomásokra épülő hardver lényegesen kevesebb központi támogatást igényel
- a szervezeti változások megvalósítása gyakran nehézségekbe ütközik, és ez a FIR projekt kudarcát is okozhatja
- a FIR projektek kudarcának oka sokkal gyakrabban gyökerezik a szervezetben, az intézményben, mint a technológiában
b. Elméletek a számítástechnika elterjedéséről
- számos modellel kisérelték már meg leírni, hogyan terjed el a számítástechnika egy intézményben
- ezek többfejlődési fázisokat különböztetnek meg
A Nolan modell
- az 1973-ból származó Nolan modell szerint négy fázis van:
1. Az indulás
- a számítástechnika beszerzése
alacsonyszintü alkamazások széleskörű elterjedése
- megjelennek az első nehézségek
2. Beindul a láncreakció
- törekvések a számítástechnika elterjesztésére
- a meglévő erőforrások minél teljesebbkörű kihasználásának igénye
- a felsőszintű vezetés támogatása
- a költségek gyors növekedése
3. Az ellenőrzés megjelenése
- erőfeszítések a számitástechnikai költségek visszafogására
- felelős testület létrejötte erre a feladatra
- törekvések a számítástechnika központosítására
- formális rendszerfejlesztési stratégiák megjelenése
- a költségek növekedésének üteme csökken
- a költségek ráterhelése a tényleges felhasználókra
4. Integráció
- az ellenőrzés finomodik
- a számítástechnika irányítása éretebbé válik
- a számítástechnikára úgy tekintenek, mint a szervezet egészét átfogó erőforrásra
- az alkalmazásfejlesztés összehangolttá válik
- a költségek lassan, folyamatosan nőnek
- a költségek rátehelése módosul, vagy megszűnik
- hogyan illeszthető ez a modell a FIR sajátosságaihoz ?
- két változat, a folyamatos növekedés, ill. a radikális áttérés
A folyamatos növekedési modell
- A FIR a már megévő számítástechnika nem túl nagyfokú továbbfejlesztéseként jelenik meg és nem igényel nagyobb szervezeti változtatásokat
- A FIR a már meglévő számítástechnikai (informatikai) osztály, főosztály, központ új szolgáltatása
- Általában a már meglévő és más célokra is használt nagyszámítógépen fut
- Ez a modell a leginkább az AM/FM és az földnyilvántatási alkalmazásokra érvényes - mindkét esetben térképi információval bővíti a már hagyományos adatbázist
- A FIR beszerzését valószínüleg csak egy-két osztály, részleg támogatja, a vezetés bíztatja a többieket is a részvételre
- Ezzel kezdetét veszi a Nolan modell második fázisa
- Ha a beszerzés jól sikerült, akkor a felhasználás és a költségek is gyors növekedésnek indulnak, egészen a 3. fázisig
A radikális áttérési modell
- A FIR a meglévő számítástechnikától függetlenül jelenik meg, PC-ken, vagy munkaállomásokon, nincs kapcsolata a szervezet nagyszámítógépével. A projekt részvevőinek kevés, vagy egyáltalán nincs számitástechnikai előismerete.
- A számítástechnikai osztály - főosztály természetesen szembeszegül egy ilyen tervvel és megpróbálja rábírni a cégvezetést a folyamatos növekedési modell alkalmazására
- Nyomást gyakorol azért, hogy a FIR hardver kompatibilis legyen a meglévő számítástechnikával, arra hivatkozik, hogy ezáltal csökkennének a képzési és karbantartási költségek
- Ez a modell az olyan FIR alkalmazásoknál valószínű, amelyeknél sok az elemző funkció - erőforrások kezelése, tervezése
- A modell feltételezi, hogy a FIR - ellentétben a hagyományos számítóközponttal - nem igényel komolyabb kiszolgáló infrastruktúrát, operátorokat, programozókat, elemzőket, tanácsadókat
- A növekedési modellel ellentétben a radikális modell az 1. Nolan-fázissal kezdődik
- Kevés rendszer jutott még túl a második fázison - a láncreakció csak mostanában kezd beindulni - a FIR túl új
- A 2. fázis a FIR esetében viszonylag sokáig tart a felhasználók képzése-gyakoroltatása időigényesebb egy új módszernél. A FIR sok területen nem a hagyományos tevékenység számítógépesítését jelenti ( mint pl. a bérszámfejtés esetében).
- a vezetés rokonszenve elfordulhat, mielőtt a láncreakció szakasz lezárulna és a 3 -4 fázisra már nem kerül sor
- kevés tapasztalattal rendelkezünk a jó vezetéshez (3 fázis) és a jó integrációhoz (4 szakasz).
c. Ellenállás a változással szemben
- Minden szervezet konzervatív
- A változásokkal szembeni ellenállás mindig is technológiai haladás egyik akadálya volt
- Gondoljunk csak az ipari forradalom első éveire
- A változást valakinek vezetnnie kell
- Az 1. fázis nem kezdődhet el egy szervezeten belüli "misszionárius" nélkül
- A 2. fázishoz szükség van a felső vezetés kötelezettségvállalására, de az érintett osztály(ok) dolgozóinak elkötelezetségére is
- gazdasági, vezetési, politikai előnyei ellenére a FIR ,új technológia, és az idősebb vezetők kevéssé ismerik.
- az illetékesek a döntéssel nagy személyes kockázatot vállalnak
- ezt nyilvánvaló a korábbi kudarcba fulladt FIR projektek ismeretében
- kudarc esetén nyilván a "misszionárius" lesz a bűnbak
- Rhind (1988) és Chrisman (1988) leírja néhány vezető szerpeét a FIR fejlődésének korai szakaszában. Hasonlóra az érintett szervezeteken belül valószínüleg sohasem került sor
- A FIR bevezetése egy szervezet életében jelent akkora változást, hogy indokolt a "paradigmaváltás" minősités használata
- Paradigmának nevezzük egy szervezet szokásos tevékenységeit behatároló keretszabályok öszességét
- A paradigmák szerepét a tudományokban Kuhn (1970) elemezte
- A FIR alkalmazása számos tudományágban (biológia, régészet, élettan) paradigmaváltást okozhat
d. A megvalósítás nehézségei
- Foley (1988) áttekintette a FIR megvalósítása során fellépő tipikus hibákat, és azok jellemző okait
- Az okok jellemzően nem technológiaiak
A techológia szerepének eltúlzása
- A tervezést általában FIR szakértők végzik, akik a főleg a hardver-szoftver kérdésekkel törődnek és esetleg teljesen elhanyagolják a felhasználó szempontjait
- Ennek oka az időzavar is : nincs idő az alaposabb konzultációkra, a szervezet működésének, a hosszabb távú szempontoknak a megismerésére
A munkarend merevsége
- A tervezők nem láthatják előre a szervezet összes reakcióit
- a megszokott munkarend teljesen felborulhat
- Egyes feladatkörök feleslegessé válhatnak
- Más munkakörök alapvetően megváltoznak -pl. a műszaki rajzolók ezentúl digitalizálni fognak
- Lesznek, akik számára az új követelmények túlságosan magasak
- Az eddigi gépírónőknek meg kell tanulniuk a lekérdező funkciókat
- A műszaki rajzolóknak meg kell ismerkedniük a számítógéppel
- A megszokott tevékenységi körükben magukat jól érző emberek nem örülnek a változásnak
- Oktatással, képzési programokkal meg kell őket győzni az új eszközök előnyeiről
- A termelékenység eleinte csökkeni fog, hacsak a dolgózokat nem sikerül meggyőzni az újfajta foglalkozás érdekességével, a jobb fizetéssel
A szervezet rugalmatlansága
- A tervezőknek előre kell látniuk a szervezet belső információáramlásában szükségessé váló változásokat
- Ha információcserére van szükség egyes osztályok, részlegek között, akkor azoknak törekedniük is kell erre
A döntési folyamatok
- Sok FIR projekt egy több részlegből delegált tanácsadókból álló testület kezdeményezésére jön létre
- Ez a struktura kezdetben megfelelő lehet, de a testületet később fel kell váltani egy jól meghatározott jogkörrel felruházott, a projekt sikeréért felelős döntéshozó szervezettel
- általában fájdalmas döntés, ha ez egyetlen osztály, mivel a döntés az anyagi eszközök odarendelését is jelenti, de a tapasztalatok szerint ez a döntés többnyire sikeres
- pl.az USA több államában a természeti erőforrások főosztályát bízták meg a FIR projekt vezetésével, de kötelezték arra, hogy bizottságokon keresztül kérje ki a többi szakterület véleményét is
- Egy projekt holtvágányra futhat ha akár egyetlen fontos vagy befolyásos személyiséget kihagynak a tervezésből
A felelősség elosztása
- Itt műszaki, politikai és szervezeti problémák bonyolult együtteséről van szó
- A döntéseket általában műszaki szempontok alapján hozzák, majd politikai és szervezeti szempontok alapján módosítják
A rendszer munkaigénye
- Egy többfelhasználós FIR rendszerhez minimálisan szükséges:
- egy rendszergazda, aki felelős a mindennapi tevékenységért, a személyzetért, a gazdálkodásért, a felhasználói igények teljesítéséért
- egy adatgazda, aki felelős az adatbázzis tervezéséért, az adatfeltöltés megszervezéséért, az adatbiztonságért, az adatbázis épségéért
- a tervező csoport esetleg nem látja világosan, hogy erre a két funkcióra szükség van
- esetlegesen további funkciók:
- adatbeviteli csoport, termékelőállító (pl. plotterkezelő) csoport
- felhasználói programkészítő csoport, a rendszer kialakításakor, bár ezt a szolgálatást a rendszer szállítója is nyújthatja
- előfordulhat, hogy a vezetés megkisérli betölteni a felsorolt funkciók némelyikét a meglévő munkaerővel, tekintet nélkül annak képzettségére
- Nem biztos, hogy a személyzeti osztály ismeria munkakörök természetét, a szükséges előképzettséget és a szokásos fizetéseket
Az információigények integrálása
- A vezetés gyakran technológiai problémának tekinti az integrációt és nem ismeri fel, hogy a szervezet, az intézmény szervezeti felépítésének módosításáról van szükség
e. A sikerstratégia
A vezetés részvétele
- nem merülhet ki a pénz és más erőforrások biztosításában
- aktívan kell támogatnia:
- egy interdiszciplináris FIR csoport létrehozását
- a szervezeten belüli politikai határok fellazítására irányuló szervezeti stratégiák kidolgozását
- az együttműködést más szervezetekkel az adatok beszerzésében és megosztásában
- tisztában kell lennie azzal, hogy a FIR alkalmazásfejlesztés hosszútávú elkötelezettséget igényel
Képzés és oktatás
- a dolgozókat és a vezetőket állandóan tájékoztatni kell a projekt előrehaladásáról
A folyamatos fejlődés
- A szükséges pénzügyi és vezetői támogatás elnyerését követően a projekt részvevőinek állandóan növelniük kell a FIR közvetlenül hasznosítható előnyeit, szaporítani a szolgáltatásait
- a projekt részeredményei is legyenek kiváló minőségűek és értékesek
- egy nagy érdeklődést kiváltó projektnek több esélye van a köz támogatásának elnyerésére
- példa erre a Newport Beach (Kalifornia) projekt, amely lehetővé tette az 1990 évi olajkatasztrófa felderítését
A használhatóság
- legyen jól látható, hogy a projekt megfelel a felhasználó igényeinek
Megvalósítási és követési tervek
- csak a kellő alapossággal kidolgozott megvalósítási terv és a projekt előrehaladásának folyamatos ellenőrzése biztosíthatja az áttekinthetőséget és a folyamatos támogatást
- a követési tervek tartalmazzák a rendszer fejlődédének állomásait. Ide tartoznak:
- az előre kijelölt ellenőrzési pontok
- a termelékenység, a költségek és a megvalósult szolgáltatások tételes kimutatása
IRODALOM
Chrisman, N.R., 1988. "The risks of software innovation: a case study of the Harvard lab," The American Cartographer 15:291-300.
Foley, M.E., 1988. "Beyond the bits, bytes and black boxes: institutional issues in successful LIS/GIS management," Proceedings, GIS/LIS 88, ASPRS/ACSM, Falls Church, VA, pp. 608- 617.
Forrest, E., G.E. Montgomery, G.M. Juhl, 1990. Intelligent Infrastructure Workbook: A Management-Level Primer on GIS, A-E-C Automation Newsletter, PO BOX 18418, Fountain Hills, AZ 85269-8418. Leírja a fokozódó vezetői támogatás kialakulásának történetét a projekt során és javaslatokat tesz az eredményes fogadtatás elősegítésére.
Johansen, E., 1990. "City's GIS tracks the California oil spill," GIS World 3(2):34-7.
King, J.L. and K.L. Kraemer, 1985. The Dynamics of Computing, Columbia University Press, New York. Bemutatja a számítástechnika elfogadtatásának egy modelljét az önkormányzati szférában, és annak kipróbálását két városban. Elemzi az elfogadást befolyásoló tényezőket és a Nolan modellt.
Kuhn, T.S., 1970. The Structure of Scientific Revolutions, University of Chicago Press, Chicago.
Nolan, R.L., 1973. "Managing the computer resource: a stage hypothesis," Communications of the ACM 16:339-405.
Rhind, D.W., 1988. "Personality as a factor in the development of a discipline: the example of computer-assisted cartography," The American Cartographer 15:277-90.
ELLENÖRZŐ KÉRDÉSEk
1. Foglalja össze a számítástechnika bevezetésének fázisait a Nolan modell szerint és értékelje ennek használhatóságát FIR környezetben
2. Hay (Hay, A.M., 1989. "Commentary," Environment and Planning A 21:709) c. írásában azt állítja, hogy a FIR nem paradigmaváltás, hanem technológiaváltás. Egyetérthetünk ezzel ?
3. A Nolan modell nem említi a projekt esetleges kudarcát, ami állandó kisérőjelendsége a FIR történetének. Hogyan lehetne a modellt továbbfejleszteni úgy, hogy a kudarc lehetőségét is magába foglalja ?
4. "A hatékony vezetés az innováció területén egyrészt egy elkézelés kitartó követését, másrászt a hosszútávú túlélés képességét követeli meg". Elemezzük ezt a kijelentés a FIR vonatkozásában !
|
